Раньше я всегда отмечал, что книги находят меня в нужный момент. Стоило мне сконцентрироваться на каких-либо вопросах, начать поиски ответов и на моём Пути начинали возникать книги—подсказки. Я вдруг находил их среди давно купленных, неожиданно встречал на полках магазина, мне что-то советовали знакомые, давали почитать, пересылали тексты. Для меня такие совпадения были как попутный ветер, как знак того, что я выбрал правильные вопросы и сумею в них разобраться.
Со временем привыкаешь ко всему и перестаёшь удивляться. Я до того обнаглел, что стал делать “приманки”. Писал на карточке формата А5 вопрос или описание проблемы и бросал её рядом с рабочим столом. Вскоре на карточке уже скапливалась стопка из книг и журналов. Перед новым годом на очередной карточке было написано “Как повысить эффективность от проводимых в компании совещаний (сделать каждый мой контакт с сотрудниками эффективнее)”. Хватило недели, чтобы образовался внушительный столбик литературы. Стоит мне вытащить из него пару проработанных книг, как на их месте появляются новые.
Только в середине февраля дошла очередь до книги Майкл Маркуардт “Правильные вопросы. Эффективный метод управления”. Книга отличная. Прочитать её стоит всем, кому приходится руководить хотя бы парой человек. Читая её, я понял, что в моей системе чтения наступил очередной этап. Если раньше книги появлялись параллельно с возникающими вопросами, теперь они приходят после того, как я нашёл ответы. Я читал книгу словно грамотное описание собственного опыта. Так бывает когда читаешь в газете репортаж о событии, участником которого был сам.
Уже месяц я по-новому подхожу к проведению совещаний в своей компании. Я не придумал ничего особенного. Мне как обычно нужно было найти образ, метафору. Больше года назад, решив отойти от операционного управления, я придумал сам себе красивую должность — директор по развитию. Мне казалось, что теперь моя задача способствовать переменам сотрудников и компании в целом, помогать работникам разглядеть в видении будущего компании свои личные цели. Проблема оказалась в том, что мои попытки наладить постоянное обучение в компании и проведение совещаний в которых мы пытались заглянуть в будущее, воспринимались как нечто параллельное основному рабочему процессу.
Я не отказался от этих намерений, просто поменял представления о том, как должны совмещаться текущая деятельность и развитие. Когда думал об этом, так и нарисовал две параллельные линии “Работа” и “Развитие”. Текущая деятельность сама собой оказалась снизу. Представил, что “обучаться” в первую очередь есть смысл тому, в чём есть необходимость. Стал задавать вопросы “что вы могли сделать лучше и что для этого вам необходимо?”. Из этого формируется запрос. Есть запрос, тогда и начинается поиск развивающих идеи. Сами идеи, оставшиеся на стадии “Развитие” так и будут параллельны “Работе”. Чтобы их спустить на стадию “Работа”, необходимо преобразовать их в задачи. Те в свою очередь при реализации можно будет вновь проанализировать, вновь задать вопросы и сформулировать запрос. Мне от моих почеркушек стало намного проще представлять, чем и как мне надо заниматься. Не скажу, что мне просто доносить своё понимание до команды, но я не унываю. Тем более, что по ходу, выявляются и другие положительные результаты подобного подхода. Необходимость анализировать свою деятельность стала очевиднее для самих работников. Иначе невозможно сформулировать запрос. Во-вторых, анализировать проще некие законченные действия. Стало легче объяснять и выявлять составляющие бизнес-процессов и вклад в них каждого работника.
Написал об этом статью для журнала, а когда читал книгу, буквально отмечал цитаты, подтверждающие мою правоту. Было приятно. Хорошо что книгу прочитал позже, чем дошел до этого сам. Так крепче отложится. Я словно, как в детстве сделал проверочную работу. Из книги хотел бы привести только одну короткую цитату “Утверждения могут звучать только в ответ на вопросы”. Стараюсь теперь в первую очередь провоцировать вопросы работников и учусь вместе с ними находить ответы.
