Мне не просто было решиться отойти от операционного управления своим бизнесом. Больше 10 лет всё что происходило в компании, пропускал через себя. В первые годы по-другому было нельзя, не было денег и не хватало элементарных знаний. Позже, я просто не понимал, как вообще можно вести дело и не принимать активное участие в принятии решений. Я слушал знакомых, про то, что «стоит ослабить хватку — всё разворуют, всё рухнет, потеряешь деньги».
Когда я упёрся в то, что мне не хочется быть заложником своего бизнеса, я стал задумываться о переменах. Мне представлялось, что я буду полезнее своему бизнесу, если у меня будет больше времени на собственное развитие. Я не собирался на пенсию, у меня было множество планов, в том числе и по развитию компании. Теперь уже нет смысла корить себя за то, что не решился на перемены раньше. Значит был не готов, прежде всего морально.
Этот год ушёл на вылавливание страхов. Я прислушивался к себе и старался ухватить переживания и тревоги, чтобы вглядевшись в них, наколоть их как бабочку или жучка на иголку, приклеив под ним аккуратное описание. Я собирал коллекцию страхов и опасений. Не хотелось с ними бороться или убегать от них. Мне важно было понять их, изучить и классифицировать.
Когда коробочек с собранными и описанными страхами набралось множество, я практически перестал тревожиться за настоящее. Оставалось непонятным, что мне делать дальше. У меня были примеры, когда знакомые предприниматели «сдавали бизнес в аренду» и просто периодически «снимали кассу отряда». Меня такой вариант не устраивал. Я уверен, что рано или поздно при таком подходе ты свой бизнес потеряешь.
Решение пришло, когда я привычно сел в ноябре писать план на будущий год. Когда дошёл до раздела, посвященного компании, задумался. Ставить цели лишь в цифрах, планируемой прибыли, мне уже было мало. Это когда я был в гуще событий, я понимал, что происходит в каждое мгновение. Теперь появилась опасность, что даже при достижении поставленных целей, я могу пропустить какие-то важные процессы внутри компании.
Когда у меня нет ответа на смутно ощущаемый, не сформулированный пока вопрос, я беру лист бумаги и начинаю выписывать на него свои мысли. Пишу, откладываю в сторону, берусь за другие дела, потом опять просматриваю. При очередном просмотре обнаружил запись «План РАЗВИТИЯ компании». Зацепился за слово РАЗВИТИЕ и у меня сложился пазл.
Развитие — это изменения в заданном направлении. Направления задают ценности компании. Изменения надо в чём-то измерять. С планированием и учётом финансовых показателей проблем не было. Важно было найти критерии контроля и оценки изменений по другим направлениям.
На неделе провел два важных совещания на которых начали проговаривать общее понимание того, к чему мы хотим прийти в будущем году. Появились три новые форму еженедельного и месячного отчёта. Это не просто контроль «роста/веса». Таблица в которой комбинируются показатели компании в целом и каждого отдельного сотрудника.
Стало спокойнее. Вспомнил как недавно вычитал в книге Тимура Гагина “Руководитель — эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком” показавшуюся мне банальной мысль: «хорошо руководить» означает, что руководитель должен уметь делать четыре дела: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их достижения, устанавливать для сотрудников правила работы и контролировать их взаимоотношения. Всё!».
В свзи с переменами в моём статусе, пытаюсь теперь найти для себя инструменты контроля развития по каждому из четырёх направлений. Пока продвинулся лишь в первом пункте. Ощущаю себя в промежуточном состоянии между руководителем и собственником, мне пока нравится определение лидер компании.
