Последний год происходят значительные изменения в моём представлении о том, каким делом и как я занимаюсь.
Я перестал воспринимать газету, журнал, информационное и рекламное агентство как отдельные проекты, с помощью которых я зарабатываю деньги. Теперь это способы реализации моих жизненных ценностей, через осуществление моих отдельных компетенций.
Поменялся и мой подход к управлению тем небольшим коллективом, с которым я работаю. Теперь свою деятельность в любом проекте я делю на две важные составляющие: детальная проработка собственного видения того, ради чего затеян проект (видение) и общение с членами команды (намагничивание) в качестве линзы. Чтобы каждый мог не только представлять цель общих усилий, но и разглядеть в получаемой картине своё желаемое будущее.
Прочитанная книга понравилась лёгкостью изложения и обилием примеров практики. Многие вещи я стал понимать по-другому. Три года назад я подготовил для редакции газеты положения о бизнес-процессах. Тогда для меня главное было определить ответственного «на входе и выходе», чтобы знать с кого спросить за результат. Предложенный авторами взгляд на бизнес-процесс как реакцию на запрос клиента мне больше по душе. Сейчас составляю перечень возможных «запросов».
После прочтения издания заинтересовался доктором Эдвардсом Демингом, кое-что нарыл в Сети. Сегодня купил книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга».
Альтернатирвный менеджмент в своей основе содержит гениальную простую формулу того же Деминга – «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Иными словами система – это среда, в которой находятся люди и, ориентируясь на неё выстраивают своё поведение.
АМ в отличие от традиционного, наказывающего за просчёты, признаёт право сотрудников ошибаться. Он рассматривает ошибки, как явления, из которых ещё не извлечена польза.
Бизнес-процессы представляют собой связанные внутренней логикой последовательные действия, выполняемые фирмой в целях удовлетворения запроса клиентов.
Главная цель организации не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы предоставлять услуги (прибыль – это аплодисменты, которые вы получаете, удовлетворяя потребности клиентов и создавая эффективную рабочую среду).
Успех в бизнесе обуславливается, прежде всего, творческим использованием невостребованной человеческой энергии.
Кен Бланчард, Терри Вэгхрн «Миссия невозможного, или как стать компанией мирового класса».
14 принципов Деминга.
1. Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.
2. Примите новую философию бизнеса.
3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества.
4. Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
5. Постоянно совершенствуйте все производственные процессы.
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
7. Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.
8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
10. Откажитесь от лозунгов. Проповедей и призывов к работникам лучше работать.
11. Исключите произвольные нормативы и количественные задания.
12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Сделайте так чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований (и, прежде всего высшее руководство).
Принятие новой философии означает необходимость определения первым руководителем хотя бы приблизительного алгоритма и темпа изменений, чтобы были точки отсчёта для измерений того, как фирма продвигается, в каких направлениях это происходит более успешно, в каких напротив, отстаёт от намеченного плана.
В нашем представлении, единственная цель, которая только может и должна быть постоянной в системе альтернативного менеджмента – это неуклонная трансформация фирмы и постоянное совершенствование.
«Клиент о нас судит исключительно по тому, какого он мнения об «обмене» между запросами и ответами» (Жильбер Биссон). Когда он обращается к нам с любым вопросом – это его запрос, на который он жаждет адекватный и максимально быстрый ответ. Когда мы обращаемся к клиенту по любому поводу, это надо рассматривать как наш запрос, на который клиент должен дать тот или иной ответ.
Изменяется сам парадигма бизнеса. Главным, как уже не раз подчеркивалось, становится не получение прибыли, а достижение вдохновляющих целей (Давайте сделаем отметину на Вселенной!) путём постоянного совершенствования своей деятельности.
Команда — это то самое место, где ценности преобразуются в конкретные дела».
Кенет Клок, Джоан Голдсмит «Конец менеджмента».