![]()
Фредерик Райххелд То, что нужно для роста.
Harvard Business Review октябрь 2004
Тейлор и его команда нашли очень простой способ измерять лояльность клиентов и управлять ею. Каждый месяц Enterprise задаёт своим клиентам два несложных вопроса: как они оценивают качество её услуг и какова вероятность, что они вновь обратятся в Enterprise.При составлении рейтинга отделений учитываются лишь наивысшие баллы, данные клиентам компании.
Как утверждает Тейлор, концентрируясь исключительно на потребителях-энтузиастах, компания делает ставку на главный источник прибыльного роста – на клиентов, которые не только обратятся к услугам компании, но и будут рекомендовать её своим друзьям.
Но можно ли получить сходные результаты в других секторах бизнеса (включая более сложные, чем аренда автомобилей), фокусируясь исключительно на клиентах, дающих свмые высокие оценки в опросах, цель которых – оценить их лояльность? Можно ли сократить список до одного вопроса? И если да, то каким должен быть этот вопрос?
Оказалось, что существует единственный вопрос, ответы на который дают возможность делать прогнозы роста, — и он не связан напрямую ни с удовлетворённостью клиента, ни с его лояльностью. Это вопрос о том, готов ли клиент рекомендовать продукт или услугу кому-то другому.
И всё-таки активная клиентская лояльность хотя и не гарантирует роста, но в высшей степени ему способствует.
Полученные мной результаты позволяют предложить совершенно новый подход к проведению опросов. Заменив сложное маркетинговое исследование удовлетворенности клиентов одним вопросом, компании смогут извлечь практическую пользу из полученных данных и нацелить сотрудников на конкретные задачи, способствующие росту бизнеса.
Итак, клиентская лояльость – это готовность человека (клиента, сотрудника, друга) внести определённый вклад или чем-то пожертвовать ради того, чтобы упрочить некие отношения.
Клиентская лояльность – это нечто большее, чем повторные покупки. Даже если человек снова и снова покупает что-то у одной и той же компании, это необязательно означает, что он ей лоялен: возможно: им движет инерция, безразличие.
Важно найти способ точно измерять лояльность и удовлетворённость потребителя. Компаниям необходим практический инструмент, который позволил бы чётко отслеживать, насколько эффективна их деятельность для повышения лояльности клиентуры, — приблизительно так, как это делается применительно к прибыльности или качеству.
Мы получили в своё распоряжение правильный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию Х другу или колеге?».
Мы выбрали десятибальную шкалу, где максимальное значение (10 баллов) говорит о том, что рекомендация со стороны клиента «чрезвычайно вероятна», среднее значение (5 баллов) – нейтральное отношение к рекомендации, а нулевое – рекомендация «совершенно невозможна».
Сопоставив повторные покупки и рекомендации потребителей с их ответами по этой шкале, мы выявили три класа потребителей. «Промоутеры», то есть покупатели с наивысшим показателями повторных покупок и рекомендаций, выставляли при ответе на наш вопрос 9 или 10 балов. «нейтралы» давали 7 или 8, а «критики» — от 0 до 6.
Единственный путь к прибыльному росту – способность компании превратить своих лояльных клиентов в помощников отдела маркетинга.
Один из главных выводов нашего исследования заключается в том, что маркетинговые исследования могут быть простыми.